• サイレント・チャーン（Silent Churn）とは？

一般的には「不満を表明せずに去る顧客」を指す言葉ですが、弊社においては定期通販の現場実態に基づき、LTV最大化の観点から以下のように定義しています。

「商品に満足し、継続の意思があるにもかかわらず、決済上の些細なトラブル（請求書紛失、支払い忘れ、意図しない与信落ち等）によって、本人の自覚がないまま配送が止まり、解約に至ってしまう現象」

顧客の意思とは無関係に、決済プロセスの不備によって「音もなく（サイレントに）」顧客を失ってしまうこの現象は、定期通販事業者が真っ先に解決すべき「隠れた離脱要因」です。

• Q1：後払い決済を選んだ顧客の2回目以降の「継続率」を、クレジットカード決済の顧客と比較したことがあるか？

広告のCPA（顧客獲得単価）だけを見ていては、真の収益性は見えてきません。なぜなら、決済手段によってF2（2回目）への転換率には数％から、時には10％以上の開きがあり、F3（3回目）以降ももしこの乖離を放置すれば、獲得すればするほど赤字が膨らむリスクがあります。したがって、まずは決済手段別のLTVを可視化し、投資判断の基準をアップデートすることが不可欠です。

• Q2：新規獲得時、後払い決済比率が高まると同時に、初回解約（F2転換失敗）が増えていないか？

後払いは新規獲得の強力な武器になりますが、諸刃の剣でもあります。しかし、獲得効率（CVR）の向上に喜んでいる裏で、初回での離脱が急増しているケースは少なくありません。これは、支払いの手間や心理的ハードルが「継続」の障壁になっている証拠です。つまり、入り口を広げるだけでなく、出口を塞ぐための決済戦略がセットで必要なのです。

• Q3：後払いで与信落ち（NG）になった顧客に対して、別の決済手段への誘導を「自動」かつ「即時」に行えているか？

与信落ちは、顧客に継続の意思があっても発生する「不可抗力な離脱」です。そこで、エラーが出た瞬間に代替の決済手段（カード登録など）へスムーズに誘導できるかが勝負となります。なぜなら、時間が経てば経つほど、顧客の購入熱量は冷めてしまうからです。具体的には、システムによる自動フォローアップを構築し、機会損失を最小限に食い止めるべきです。

• Q4：商品発送後、振込用紙の紛失や支払い忘れによる「意図しない未入金解約」が一定数発生していることを、リスクとして認識できているか？

顧客は決して「逃げよう」としているわけではなく、単に支払いを忘れているだけかもしれません。しかし、この悪意のない失念が、そのまま「強制解約」という最悪の結果に繋がっているのが現状です。

こうした不本意な離脱をしてしまうお客様を減らすために目を向けるべきは、メッセージの工夫（CRM）以上に、支払い体験そのもの（決済UX）の改善です。そこに気づくだけでも、LTV向上のためのアプローチは劇的に変わるはずです。

• Q5：与信落ちによる「配送ホールド（一時停止）」が、顧客の習慣化を妨げていないか？

配送ホールドは、顧客体験を著しく損なうだけでなく、LTVを強制的に停止させます。なぜなら、商品が届かない期間が空くことで、顧客の「習慣化」が途切れてしまうからです。

こうした停滞が頻発するのは、「与信のハードルが高い決済手段」を使い続けていることが根本的な原因です。入金確認や再与信のたびに配送が止まるリスクを負うのではなく、「よりスムーズかつ確実性の高い決済手段（クレジットカード等）」へ、いかにストレスなく顧客を移行させられるか。この「与信の安定性」こそが、配送ホールドを防ぎ、LTVを維持するための鍵となります。

• Q6：支払い督促の連絡が、ブランドの世界観を壊すような機械的で高圧的なものになっていないか？

督促メールやハガキは、顧客との「最悪の接点」になりがちです。しかし、たとえ督促であっても、ブランドのトーン＆マナーを守ることは可能です。もし事務的で高圧的な連絡を送っていれば、一度のミスで顧客は二度と戻ってきません。つまり、決済に関わるあらゆる連絡も、重要な「CRMコミュニケーション」の一部として再定義する必要があります。

• Q7：商品同梱や後日別送を問わず、毎回コンビニでの支払いという「物理的な手間」が発生することで、お客様に過度な負担（ストレス）を与えていないか？

定期通販の本来の強みは、一度のお申し込みで「ストレスなく継続できること」にあります。しかし、商品が届くたびに振込用紙を管理し、店舗まで足を運んで支払うというアクションは、忙しい日常を生きるお客様にとって小さくない負担となりがちです。

商品を使い続けることへの「喜び」を、支払いの「手間」が上回ってしまわないよう、お客様の脳に「支払いのストレス」を感じさせないシームレスな体験設計を目指すべきです。それこそが、ファンを増やし、LTVを最大化させるための理想の形といえます。

• Q8：決済手数料や運用実務コストを差し引いた、本当の意味での「顧客生涯価値（Net LTV）」を算出できているか？

見かけ上の売上やLTV（Gross）が高くても、決済に付随するコストが利益を圧迫しているケースは少なくありません。 なぜなら、決済手数料だけでなく、請求書の再発行にかかる資材費・人件費、さらには未回収リスクの管理コストなどは、件数が増えるほど「見えない重石」となって利益を削っていくからです。

広告による獲得効率だけでなく、これらすべての「決済関連コスト」を差し引いた「真のLTV」で比較検討しなければ、事業の継続性に関する正しい経営判断は下せません。

• Q9：後払い利用者の「未回収発生率」が、将来的な決済手数料の値上げや与信通過率の低下を招くリスクを想定できているか？

外部の決済サービスを利用していれば、未回収の直接的な損害は負わないかもしれません。しかし、決済代行会社側で「未回収リスクが高い加盟店」と判断されれば、料率の引き上げ（コスト増）や与信審査の厳格化（成約率ダウン）を招くことになります。

これは、いわば他社の判断によって自社の利益率がコントロールされてしまう経営リスクです。決済手段ごとの「支払いの質」を管理し、より確実性の高い決済手段（クレジットカード等）へ誘導できているか。このリスクコントロールの有無が、将来的な「真のLTV（Net LTV）」に大きな差を生じさせます。

• Q10：「後払いの継続率が5%改善した場合、年間の営業利益がいくら増えるか」を試算したことがあるか？

決済の改善は、広告CPAを10％下げるよりも遥かに大きなインパクトを営業利益にもたらします。具体的には、継続率が5％上がれば、LTVは複利のように伸び続け、年間の利益を劇的に押し上げます。まず、このシミュレーションを行うことが、社内の意思決定を促し、次世代型決済への投資を正当化するための最強の武器となります。結果として、決済最適化は経営戦略そのものと言えるでしょう。